Kairon Gnothi http://www.wangyixin.com In the Era of Social Media Fri, 18 May 2012 08:31:45 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.2 网络营销的良心 http://www.wangyixin.com/blog/digital-social-communication-justice.html?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=digital-social-communication-justice http://www.wangyixin.com/blog/digital-social-communication-justice.html#comments Fri, 20 Apr 2012 08:03:19 +0000 Kitty | Yixin Wang http://www.wangyixin.com/?p=1244 By 王一辛 | 本文为约稿 请勿转载 | 本文仅表达作者个人观点

谈营销，居然谈到“良心”这个范围，就已经很显得古怪；单单把网络营销拎出来说事，就更容易让人产生“有这个必要吗”之类的疑问。然而在现实生活中，随着最近几年网络信息爆炸性的产生与传播，我们每个人都或多或少的感受到了网络营销的传播力，以及破坏力。考虑到信息技术赋予营销手段的前所未有的能量，以及各种营销信息可能产生的种种后果，我们在动用网络营销手段时，也应该思考超越于商业利益之上的社会责任和道德因素；更何况，所谓“良心”，未必就与利益毫无关联。

网络营销中，利益与良心的考量，几乎会在每一个案例中或隐或现。手段不太隐蔽、情节有点严重的案例最近就有一起，发生在泰国，而这位“无良”商家，是大名鼎鼎的肯德基。

今年4月，印度尼西亚苏门答腊岛附近海域发生8.5 级的地震，泰国紧急发布海啸预警。而此时肯德基泰国分公司则抓紧商机，在企业官网和Facebook主页打出广告：“赶快回家，密切关注地震新闻；还有，千万别忘记订一份你最喜欢的肯德基。”

后边这句看起来无伤大雅的“搭车”广告，让身处自然灾害中泰国消费者感到愤怒。他们在多个网络社区中发布了声讨贴，谴责肯德基的举动“冷漠”而“自私”。肯德基被迫在第二天撤销广告并向公众道歉。随后这一消息不胫而走，美国《华盛顿邮报》、英国《每日电讯报》、雅虎新闻等国际知名的网络媒体都进行了报道。我们无从知道那则广告究竟能吸引多少消费者在海啸与洪水中拨打电话订餐；但这则广告给肯德基品牌在全球范围内的形象伤害则是确定无疑。

读到这里，或许有读者会觉得实在是小题大做；又或者，认为此事只是不当信息引起的公关危机，根本上升不到关乎“良心”的程度。

然而，恰恰相反，在网络营销中，由于技术手段先进、信息传播迅速、传播平台广泛而廉价（相对于传统手段来说），在很多情况下营销人被赋予了很大的自由和权力，可以用各种方法直接向受众人群灌输企业希望他们相信的事情。在无边无际的网络噪音中，法律、法规、政策等管理手段或者反应滞后、或者鞭长莫及。如果说投放电视或广播等传统媒体广告，还要按照国家规定进行审查；那么在网络上投放视频、图片、文字，究竟能受到多少来自监管部门的约束？无数僵尸、推手、大号在拼命推波助澜各种信息时，又有谁关心自己在推什么、推了之后会导致怎样的后果？实际上，在网络营销中，很大程度要要依靠营销人自己的良心与道德感，来确保所传播的信息不对公众造成伤害。而上述肯德基案例的营销策划者，恰恰就是因为缺失了最基本的同情心与公德心，才能做出这样一个极其不合时宜的策划，招致公众的反感。

更多的时候，网络营销的良心判断主观而模糊，其负面效果也要很长时间才能显现。比如2008年汶川地震期间，网络上各种情绪起伏激荡，“企业捐了多少钱”成了网民关注的热点。更有甚者，排布出各大企业的捐款榜单，网民指指点点，对捐款钱数未达一定级别的知名企业群起而攻之，喊出了“不捐钱就滚出中国”、“封杀XXXX”之类的口号。这种热点话题显然是网络营销策划人非常热衷的参与机会，搭车跟风者比比皆是；而在此次“灾难营销”中拔得头筹的，则是“捐款就捐一个亿”的王老吉（王老吉为当时的红罐凉茶品牌名；企业主为加多宝集团）。

在天涯、QQ、百度贴吧等草根网民聚集地，也是“封杀”口号喊得最响亮的网民群体中，名为“封杀王老吉”的正话反说帖子迅速流传开来，不仅迅速引起了网民的关注，连传统媒体也撰写了相应的稿件介绍这一现象。王老吉一时风头无两。

聚光灯下没有秘密。很快，“封杀王老吉”系人为炒作一事，也为世人皆知。当时在汶川大灾的背景下，网民们对王老吉的真金白银“一个亿”配合网络营销表示了理解和欢迎；同时王老吉的一个亿也为网民声讨“给钱太少”的其它企业提供了实例武器，进一步激化了当时网民对企业捐款“挑多嫌少”的舆论风潮。“封杀王老吉”则从头到尾都被作为一个网络营销的正面案例得以传扬，将来进入中国企业网络营销经典案例的史册也不无可能。

然而，今天我们回头看这个案例，或许可以多问一句：“封杀王老吉”策划案，利用的是当时网民“封杀捐钱少的企业”这一舆论；然而，这个“热点话题”中的良心界限在哪里？在当时混乱的舆论中，网民们对企业因“给钱太少”就发起“封杀”，这是合理的吗？使用“封杀”一词打压“给钱太少”的企业，这对当时争取援助、开展赈灾工作来说，是有利的吗？那么，王老吉利用这种激化的话题进行炒作，放在当时求援救灾的大背景下，这是恰当的吗？

如果说以上关于“良心”的探讨太过模糊，我们可以转而看看这个营销案例中有关“利益”部分的后续故事。继2008年汶川地震后，我国玉树地区又遭遇了地震灾害。天涯论坛上的网民们，开始讨论“512王老吉捐了一个亿，玉树大地震王老吉还会捐那么多吗”。玉树捐款，加多宝集团不负众望捐了1.1亿。到这时，无论本心如何，捐款相关的宣传似乎就已经有些奇怪的意味。至少，经历了“封杀”炒作一事的网民们，对“王老吉（实为加多宝集团）的捐款”很难保持单纯的看法。虽然公众都心知肚明企业的公益手笔大多有商业目的，但在大多数情况下企业捐款并不会直接被公众等同于商业炒作；像这样让公众直接将其捐款与品牌炒作划等号，甚至形成了“捐款竞标”的预期，真不知道是企业公益事业的成功还是失败。

在汶川地震四年之后，笔者在Google中搜索 “王老吉 灾害 捐款”关键词，第一屏显示结果中，除了“封杀王老吉”案例介绍以及玉树捐款的公关稿外，还赫然列着来自人民网和新浪财经的《王老吉对外大方捐款 对员工却异常残酷》文章。昔年大手笔捐款，如今却成了某种难以背负的名声，不知这是营销的幸运还是不幸。

关于网络营销的良心，近的还有前不久刚刚风靡一时的“杜甫很忙”事件。且不说话题风行后，各种网络营销力量为了“对此事负责”而内讧的丑态，只说这个话题是否适合商业炒作“搭顺风车”，则又是一次营销策划人拷问良心的机会。继网友让杜甫骑上了摩托，拿上了大狙，抱上了小姐之后，也有商家出手，让杜甫穿上了Northface的户外风衣，手捧一双登山鞋，或者在笔记本电脑上运指如飞。当然，也有一些网络营销人员在此事中有不同的判断。例如杜蕾斯官方微博的操盘手金鹏远就决定不搀和“杜甫很忙”，他认为“不合适，这个有对中国古典文化的不尊重，那就别谈”。

David Meerman Scott在其所著的《The New Rules of Marketing and PR》一书中，提到营销人员应该这样看待互联网：把互联网想象成一个城市，里面有Amazon这样的书店，也有Facebook这样的酒吧。人们在各个不同的网站中以不同的方式和内容进行互动，但他们所说的、所做的，与他们在现实生活中的情感、思考和行动并不会有所不同。

在现实中，如果趁人们仓皇逃难时兜售产品，会让人厌恶；如果在接收援助时还挑多嫌少，会减少外界提供帮助的意愿；如果在赈灾时，利用民众非理性的舆论攀比捐款数额，企业多半会被评价“市侩”；如果以企业的名义在历史名人的形象上胡乱涂抹，则会招致各方的批评。这些事情不是由法律来界定的，而是由我们称为良心或者公德的那种东西来规范的。为什么这些在现实中企业都会小心规避的问题，在网络营销中却可以被如此忽视？难道说真的是“No publicity is bad publicity”,只要有了“知名度”或者“传播量”这种东西，其它的一切都无所谓了吗？

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2011年春，意大利奢侈品品牌Dolce & Gabbana宣布，将其旗下的副品牌D&G撤销，由Dolce & Gabbana来覆盖D&G原有的人群。在《华尔街时报》的网络版新闻中，使用了“将D&G并入Dolce & Gabbana”的说法，指出主品牌Dolce & Gabbana会把产品线拓展到原有的D&G人群，提供更为广泛的产品和价格系列。

事实上，无论Dolce & Gabbana还是D&G，都是销售业绩表现很好的品牌。至少从收益的角度来说，我们看不出要裁减D&G的必要。然而，Dolce & Gabbana官方认为，撤销D&G可以更好的帮助Dolce & Gabbana专注于品牌的核心价值，而对于奢侈品产业来说，品牌价值不被稀释是至关重要的。实际上Dolce & Gabbana的做法也并不算是独一无二——同样是意大利奢侈品牌的Brunello Cuccinelli也在同期做了类似的工作，将Gunex 和 Rivamonte两个品牌撤销、产品线整合到了主品牌下。

品牌整合也不是奢侈品行业的专利。往前追溯，还有发生在2008年左右的AT&T与Cingular品牌整合案。与AT&T的手笔相比，Dolce & Gabbana和Brunello Cuccinelli简直是小巫见大巫。美国最大的移动服务提供商AT&T曾经拥有AT&T Wireless品牌，在2004年以410亿美元的价格把它卖给了竞争对手Cingular。到了2005年，Cingular放弃了AT&T Wireless并将用户转移，AT&T Wireless就此销声匿迹。然而，还没过三年，AT&T又在价值860亿美元的对南方贝尔并购案中把Cingular打包买了回来。紧接着，AT&T放弃了Cingular，把全部用户转回了AT&T！

与D&G相似的是，Cingular也是具有良好资产的品牌，以现代时尚、活力四射的品牌形象获得了年轻消费群体的认同。它还是世界第九大移动品牌，Millward Brown Optimor估计其品牌价值达到66亿美元。而所有这一切，都在并入AT&T后逐渐消失。

到这里，我们不禁要问一句为什么——如果这些品牌最终都要融入主品牌的光芒之中，那为什么最初要让它们诞生？既然副品牌本身有足够好的业绩表现，那又何必迫使它们消亡？

理由之一，是为了保证品牌价值不被稀释。这里的品牌价值并不仅仅是产品品牌，更多的是在企业品牌层面上的考虑。在上述案例中，无论处于奢侈品领域的Dolce & Gabbana或Brunello Cuccinelli，还是处于移动服务领域的AT&T，其主品牌与企业形象一脉相承、合二为一。也就是说，当我们提到这些企业时，我们能感受到的企业形象来自于其主品牌所彰显的内涵，主品牌的调性直接决定了企业的调性。在这种情况下，副品牌、尤其是与主品牌形象迥异的副品牌过于强大，对于企业来说并不是一件好事。

AT&T作为美国的中国移动，一直以来扮演着强大、可靠、推动整个国家移动技术进步的角色，活泼跳脱的Cingular却无法给这样一个企业形象提供任何正向的支持。Dolce & Gabbana对于D&G的忍痛挥别也是出于同样的理由。Dolce & Gabbana力图反映时尚流行的长期趋势，不会刻意追随季节性的时尚热点，其设计理念更为正式甚至有些“老派”。而D&G则有鲜明的小镇风格，在设计上更为大胆和独立，更愿意超越时尚、预设时尚。当这样的D&G强大起来的时候，难怪Dolce & Gabbana更多的把它视为困惑甚至威胁。

理由之二，是消费群体的差异程度并不明显，有足够的融合基础。可以想像，如果上述案例中，主副品牌的消费者群体真的界限分明的话，企业也不可能顺利的将副品牌直接纳入主品牌旗下。反过来说，既然这样的融合可以成功，那么最初的人群划分也未必那么站得住脚。从营销的角度来看，品牌的差异化是非常艰难的工作。我们可以通过广告、公关等手段让各个品牌“看上去”非常不同，但产品线是否能同样差异化则完全是另一回事。我们已经见过太多形象不同但真正用起来毫无差别的“差异化”品牌。而且，随着时代变迁，原有的品牌和产品设定与实际消费群体脱节也常常发生。

从1994年——D&G诞生的年代——走到今天，将近20年来，发达国家以及中国这样的正在富裕起来的发展中国家，其人口组成正在发生巨大的变化。整个社会的人口老龄化导致青年、中年和老年阶段分别延长，之间的界限也越发模糊。20年前的中年年龄段，在今天可以归入青年群体；由于信息爆炸和电子设备的普及，今天的青少年的早熟程度足够让成年人瞠目结舌。这些变革意味着20岁与40岁的人完全可能拥有相似的生活习惯、审美倾向和价值观，现实生活中老少咸宜、男女通吃的苹果（Apple）产品就是绝佳的佐证。在这一背景下，D&G与Dolce & Gabbana人群到底有多么不同？他们的需求真的像品牌所宣称的那样界限分明吗？D&G的购买者究竟是因为截然不同的审美倾向、还是因为比主品牌Dolce & Gabbana便宜20%才选择了D&G下的产品？显然，Dolce & Gabbana是看到了这些问题的；而且，它心中的答案绝不像各种品牌定位提案中描述的那么说一不二。

最后，多品牌与单一品牌的选择，跟行业的进入门槛以及品牌的维护成本也息息相关。在最为基础、进入门槛最低的快速消费品行业，多品牌策略是一种必然。前卫者如宝洁，会把产品品牌直接推到前线，公司品牌只印在包装的角落里作为背书。即使保守者如雀巢，也在大部分产品线上采用了公司品牌+产品品牌的方式，并不会真的用“雀巢”两个字代替一切。此种情况，一是由于快消品开发和维护一个品牌快速简便，二是多品牌的厂商容易在渠道中争取更多货架空间和曝光度，三是快消品行业反应迅速、竞争激烈——当对手推出某类新品时，同业者最好的策略就是跟进推进同类产品，以在这个新兴类别中搭车分蛋糕——于是，一个新品牌就诞生了。而在门槛较高、甚至处于寡头垄断的市场中，对于占有新兴市场的需求并不如此急迫，反而要集中力量维护好现有的主品牌，才能与同样强势有力的竞争对手相对持，简洁有力的品牌架构更容易集中营销资源重拳出击。

还有一个算不上理由的理由，可以归为营销成本的节约。说是“算不上”的理由，是因为营销成本的绝对数值或许很吓人，但相比起品牌的业绩其实又不算什么。这个管理层在合并品牌时常常使用的理由，从生意逻辑来说反而未必是决定性的因素。

总而言之，在品牌架构的选择方面，并没有所谓的终极真理，也并非像营销案例或公关稿件中描述的那样，源自某个天才的某次灵机一动。在这个问题上，有时会有决策人个性的因素，例如英国那位以特立独行而著称的企业家理查德•布兰森，将Virgin这个牌子从广播电台、信用卡、移动通讯一直贴到航运产业，实在是方便省事。但更多的时候，品牌策略是基于现实情况和生意需求的考虑，是深思熟虑的结果。抛开表面上的营销宣传，理性分析企业的生意现实，我们就更容易了解“为什么”那些公司采用了那样的策略，也有助于我们回答自己“怎么解决”这个问题。

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]]> http://www.wangyixin.com/blog/brand-structure-brand-merge.html/feed 0 博弈论的错误用法 http://www.wangyixin.com/blog/wrong-use-gamble-theory.html?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=wrong-use-gamble-theory http://www.wangyixin.com/blog/wrong-use-gamble-theory.html#comments Tue, 21 Feb 2012 09:21:31 +0000 Kitty | Yixin Wang http://www.wangyixin.com/?p=1186 这里有一篇《哄女朋友的经济分析》。准确说，是关于不哄女朋友的博弈论分析。原作者的分析过程如下：

1、设定自己（P2）和前女友（P1）面对发脾气（A）和不发脾气（B）两种选择

2、穷举“二个人 X 二个选项” 的各种情况，有四种组合方法

3、为2中每个组合下，自己和前女友的收益赋值

4、分析各个组合下的总收益，做最优取舍

作者的分析结论是……没算出来。

这是一次典型的博弈理论错误应用。关键点在于第3步，作者要为自己和前女友在吵架不吵架的各种情况下假设受益。作者认为，

- 前女友发脾气、自己不发，则自己的收益为-3，女友为0

- 两人都发脾气时，作者的收益为-2, 女友为-2

- 而前女友不发脾气，作者发，作者的收益为0，女友收益为-3

从上述设定，我们大约可以看到作者对于“发脾气”这件事的态度。在作者眼里，“发脾气”可以算是权益：对方发脾气自己不发，就“亏”了；而对方没发脾气、自己却出气了，就“赚到”了（相对于女友的-3）。

按照这种设定，只要女友吵，作者的最佳策略就是对着吵；而女友生闷气的时候，作者也应该对着生闷气，这样至少大家都是-1。

当文中的前女友发脾气时，作者无法以高于前女友的水平进行劝导，而是以同等失策的思维方式开始对着干。在所有的设定中，作者都把“不发脾气”当作类似“吃亏”一样的容忍，完全没想到过和颜悦色本身就是扭转形势的利器。

到这里，我们不难看到为什么这一对注定了要分手。两个人都如此针锋相对、都要求对方忍让自己，可惜这世上没有谁来替他们忍让他们脆弱的感情。

博弈论中最重要的一步是赋值。某个组合条件下，某个条件的收益到底是多少，是由人决定的。而博弈论只是用来将复杂的情况拆分开，通过收益总和计算做判断的工具。本例中作者认为女友发脾气、自己不发，自己吃了大亏是-3；换另外一个人来看这个条件，或许会赋值0甚至为正，而二者的最佳方案就会完全不同。这就是赋值的意义。

因为作者自己是这样的人，所以他进行了这样的价值判断；而到头来，居然还打算把自己的价值判断披一层博弈论的皮，假装这是“理论分析”的结果。作者不过在重复一遍自己的固有思维而已，跟博弈论到底有什么关系？

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差不多是四年前，我为一个网站提出过类似的评价模型。所谓类似，是指形状比较类似，都是五个纬度五边形。

后来这个模型被大家否了，因为实现起来太过复杂——不仅是产品机制，对用户来说也太过复杂。此类评价系统，实际是无偿征用用户的劳力来筛选内容，如果用户不配合就什么都别说。

因此，我今天无意中看到日本雅虎居然实践了这种方式、而且似乎真的有参与者的时候，额，莫名惊诧了。插一句，干脆演进成鼠标直接拖拉形状的变形虫状态算了，拖bar再来改变形状不是多此一举么？

总之，是让人不禁要感叹：“真的是只有日本用户才能完成的评价啊！”

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有人问我Kindle有什么好处。

譬如说买一本实体原版书需要十几二十几美元，而Kindle电子版通常十美元内就能搞定；譬如说实体书运费比书价还要贵一些，而用Kindle则可以享受免费的无线下载，AT&T的3G信号还相当快；譬如说实体书从下单至到手需要一两个月，毕竟我等穷苦人不敢动用价格高尚的两天到货服务，而电子书则可以在付款后十秒内出现在屏幕上。至于在随身包里装上数十本电子书到处晃，其轻松自在是书砖无法比拟的，搬起家来更是便利——然而与前述种种好处相比，这一点反而不值得提起了。

十秒钟，拿到一本最新的原版书。每次我如此操作时，都会有种莫名其妙的感动。还记得小时候父母从图书馆借来破破烂烂的原版小说，即使破旧，也让我如获至宝。译本或许可以映射原著的思想和内容，但译本无法完整的展示出另外一个世界。那时的我，在各种磕磕绊绊和半猜半蒙中走完整个故事，想象着一群说着不同语言的人过着不同的生活，却与我熟悉的世界有相似的思索。这世界真大，也真够奇妙。

世界仍然那么大。而我与另一群人的思考之间的距离，却从故纸堆中的几十年缩短到了E-ink屏幕上的十秒钟。从当年无书可读，到现在满屏书目，我不止一次的想，如果幼时的我能拥有Kindle这种东西，或许能在后来的人生中体会到更多的幸福。

买书如山倒，读书如抽丝。有时间的时候没有书，买到了书却已没有时间读。对于今天的我，什么坐在午后阳光下静静读书纯属痴心妄想；为了时间的价值不被稀释，又必须在出版物的汪洋大海中把不是垃圾的那一部分挑拣出来。我的时光，在生活的冲刷下碎裂开来，如万花筒般交错出“突然”这种模式：突然听说了一本好书，突然觉得应该了解某个题材，突然想要继续读了一半的故事，突然需要些东西填充日程表中的缝隙。所谓列一个书目清单和时间规划，按部就班的读书进程——我只能说，那不够生活。

很多年前，我在名为快速消费品的行业中谋生。这个揭示了某种无奈的称谓，却也同时揭示了某种真理：既是快速的，又是消费的，一旦慢了就抓不住，一旦用了就回不来，一旦没用上就会腐坏。于是每日的忙碌，为了追上，抓牢，吞掉。还有各种工具来配合这样的日复一日，身为电子出版的Kindle如此，身为实体书通路的快书包也是如此。它们所获得的感激，是一瞬间的念头得以保留和实现，是计划外的空虚被填充和增值。我不知道，此种工具的存在，究竟是为了在奔跑中拥有一个停滞的瞬间，还是让加速这件事变得更加肆无忌惮。

而这就是现实。来得如此容易，又如此之快。于赞叹与满足中，不得不掺杂了几分惶恐。在这个国家，我们这一代人，目送着外面的世界与身边的世界不断接近与融合。我们之前，没有外面；我们之后，没有界限。只有我们，看到了所谓的里外终于混为一体，然后地球开始旋转。

当然，这不是尽头。不过，我也看不到人类以电子形态存在的那一天。而在那之前，窝进一个角落，于白纸黑字中神游天下，大约仍然是认识世界与人的高效方式。三个字，一万年；四个字，海角天边。前无古人，后无来者，上穷碧落下黄泉。

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作者 王一辛 | 本文为约稿，请勿转载

中国移动最新出街的广告《为了幸福而改变》，让目标消费群体和广告业界都感到耳目一新。粘土动画、微缩模型实拍加上轻快曲风，让这支广告像皮克斯出品的动画片一样轻松。当然，这支广告的风格有多么突出，也就意味着它与过往的中国移动形象有多么大的差异。从“大巨头”到“小幸福”的转折中，我们可以从中一窥隐身在广告背后的营销策略演进。

一、B2B与B2C的二重奏

在《为了幸福而改变》这支广告中，中国移动没有一如既往的面向个人用户进行宣传，比如信号质量、通话质量、人与人之间的亲情沟通之类。而是开讲一些似乎离普通人非常遥远的行业性应用：例如利用移动信号定位实现的公交智能系统、食品品质溯源、远程空气监测等等。虽然我们或多或少都会在日常生活中因为这些功能而收益，但我们很少意识到这些技术得以实现要归功于中国的移动通信产业的飞速发展，甚至我们都感觉不到这些功能本身的存在。此次中国移动利用电视广告这种大众传播形式，将不为人知的B2B行业应用置于B2C的个人用户眼前，让观众对“移动通信”四个字有了更深入且更开阔的了解。

说到B2B与B2C的交叉营销，最著名的案例当属Intel英特尔。而英特尔当年恰恰反其道而行之，明明是针对企业级客户的产品，却要在个人电脑终端上打出“Intel inside”的旗号，并且投放大量TVC以加深大众认知。而这种在当年独树一帜的营销策略，最终为英特尔成为芯片行业老大而立下汗马功劳。

结合中国移动与英特尔这两个案例，我们可以看到，所谓B2B与B2C，虽然在产品、渠道、销售方式等方面都有鲜明的差别，但并不等于在做营销时也要二者泾渭分明。宣传B2B行业应用方面的开拓性创新，可以加深个人用户对企业的熟悉度和信赖感；而在个人用户层面获得广泛认知，则可以反向推进企业客户的认可。本次中国移动TVC在这方面的尝试，或许也能给其它兼有行业和个人两层业务的企业一些营销方面的启示。

二、吃“软”不吃“硬”

相比国外移动运营商T-Mobile出品、在Youtube上火爆一时的快闪系列广告，国内运营商在传播调性方面一向很“沉重”，或者炫耀网络覆盖等“硬”基础，或者讲述移动通信加深亲人之间的“重”感情。然而在大多数人都面临沉重生活压力的今天，在“沉重”上面在加一堆深沉，就有些不受欢迎。尤其是像中国移动这样占行业优势的“大”国企，再宣传“大”概念，很可能会有适得其反的效果。

为了避免反效果，代理商在这支广告中采用了粘土动画、微缩拍摄等手法，力图将行业应用等“大话题”化为“小体验”，“硬技术”变为“软呈现”，很好的平衡了整个广告的观感。可以想象，诸如公交智能系统、食品溯源、空气监测一类的话题，如果采用实拍方式，必然会出现一堆生硬的技术设备镜头，费力而不讨观众喜欢；如果一如既往的让各路“用户”出面代言，又让观众有不真实感。相比之下，采用电脑动画的软手法来讲述行业技术的硬概念，大概是这支广告拍摄手法的最佳选择。

现在TVC制作技术日新月异，各种特技效果也层出不穷。如何在广告中选择最适合的制作手法？其中不仅有基于表现力和征集眼球的考虑，更应该从整个品牌的策略层面来考虑。本次中国移动TVC意料之外、情理之中的制作突破，即可作为参考。

三、遥远的幸福

在营销定位、表现手法上，本次TVC都相当可圈可点，播出之后也收到了很多好评，尤其是受到年轻人的欢迎，实属难能可贵。但也有观众在网络上发言，觉得“幸福”二字来得虚无缥缈，戴了太大的一个帽子。笔者看完广告后也有同感。在做广告、挖掘所谓的“洞察”时，指向隐蔽在现实生活中的小真谛，要强于把人人都爱说的话再重复一遍。从这个角度来说，“幸福”二字用作广告很不讨喜。“幸福”与“美好生活”一样，概念太大、太广泛，按到哪个企业、哪个产品上都行，再怎么说也等于没说。虽然移动通信行业提升了生活幸福度这一事实是真，但人们感受到的所有幸福中，来自移动通信的缘由实在寥寥无几。“移动通信先进技术”可以是“幸福”的缘由之一，但人们感受到的“幸福”并不是“移动通信技术”能导致的必然结果。这其中隐隐逻辑断裂，就难怪观众们喜欢广告本身，却不容易被广告说服了。

***
茫茫广告浩如烟海，再好的广告也会在投放期后淡出受众的视线。剖析广告的意义，不在于断言广告本身的高低，而在于从中领略策划的思路，获得启迪。《为了幸福而改变》这支广告，既是当今中国的移动通信产业暗流汹涌的催生物，也能看出广告主和代理商在变革的环境中求取自身演进的思考和尝试。随着竞争的加剧，如何与客户和用户走得更近一点、再近一点，已成为决定胜利的要素。就像童话里描述的那样，巨人在草坪上躺下来，让孩子们在自己身上玩耍，现在，连中国移动这样的“大巨头”也开始俯下身来，聆听普通人的“小幸福”了。

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有人给别人写信，有人给别人回信。我有幸做一次后者。

最近接连收到几封来信，都是在校的同学询问关于Marketing职业的事情。作为一个从未真的签过写着Marketing字样的劳动合同、但又隔三差五对这个行业指指戳戳的人，我非常有受宠若惊的感觉。相应的，不回信就很说不过去了。但必须说明的是，我在甲方时没做过Marketing，做Marketing相关业务时不在甲方。于我，Marketing只是一门“传说中”的职业，以下个人意见仅供参考，请勿当真。

还在学校的同学，很容易把Marketing当作一门学科或者科学。我第一次接触这个概念也是在大学里，当时也很有些要把这门“课”学好的理想。然而，Marketing的本质，其实在Kotler的那版教材上就体现出来了。如果说管理学讲管理，组织行为学讲组织行为，会计学讲会计，消费者行为学讲消费者行为，那么Marketing在讲的是——以上全部，以及更多，如销售、采购、公关等等。换句话说，那一本Marketing教材上所讲的，是一个生意从发现机会、到判断可行性、到制定宣传策略、到卖出去收回钱的全过程，是一个生意完整的生命周期。Marketing=Business。

在现实生活中，在Marketing赖以起家的快速消费品行业里，这仍然是事实。很多品牌经理的工作是从产品设计开始的，例如食品类就很可能brainstorming一大堆不同的口味，然后找消费者来测试，选定口味后和相关部门联系进行研发。这之后才是看起来更像Marketing的工作，如VI设计、广告创意、传播策略、线下营销活动计划等等。而这一切都贯穿着预算的制定和控制、项目管理、组织内部沟通、资源协调之类。这就是Marketing教材如此“不专业”的缘由所在。

现实的另一个方面是，上述工作大部分并不是品牌经理这个人亲自干的。这个行业已经细分到如此程度，从产品概念测试到线下推广，每一步都有外部的服务商或者内部的相关部门来支持。从这个意义上来说，“Marketing”是一个以花钱为职责的职业，品牌经理的责任就是把钱花好、花到位，以按时保质的完成这些工作。

这两种现实导致了一个共同的问题：Marketing从业人员的自身价值体现在哪里？如果只是在一大堆内部外部的合作方之间周旋，分配任务和整合产出，这并不需要个人特色。事实上，有无数marketer今天做奶粉明天就做了运动鞋，今天做饼干明天做手机的也大有人在。如此存在就是由于Marketing的空心化——这个职业流于流程，而非依赖从业者个人的经验和洞察力。甚至，为了补充空心化造成的从业者能力不足，市场还在不断的细分，比如我最近听说的“agency的agency”——就算是使用广告公司，也有marketer在选择哪家广告公司来合作的问题上头疼，于是就有专门的公司来帮助甲方marketer在每一次竞标中选择最终合作的广告公司。把这个思路延伸下去，如果一个marketer所做的所有事情都可以外包，那么这个人存在的意义究竟是什么？

我能想到的答案是，生意。外包方唯一不能替甲方决定的是，甲方自己究竟要做什么生意。外包方只能提供现有生意计划下的各种具体工作的解决方案。继续回到快消品的例子里，以可口可乐公司为例，要不要卖无糖的零度可乐，这是一个无法外包的生意决策。如果有marketer认为中国市场有这种需求并且有提供产品的能力，那么她/他就要发挥自己的能力，游说公司下定决心推出这款产品，并提供各种资源支持。这以后是各种选择题，诸如包装是黑的还是银的，瓶子是大的还是小的，等等。我们可以把这个工作流程视为一个大的问答题加无数小选择题的集合，而这些问题的答案能优化到什么地步，取决于答题的这位marketer是否有做生意的头脑。

上述只是一个终极的思考。实际操作中，Marketing行业容纳了大量的人，远远不止甲方寥寥几把品牌经理椅子。任何一个环节，例如市场调研、广告、公关等，都可视为与Marketing关系紧密的工作，这些行业内的人跳槽到甲方市场部也是经常发生的事情。联合利华有几年的市场部big head是在欧洲做产品研发出身的，按照上面的逻辑也是相当顺理成章的事情。所以，真的非常想做marketing的话，是有很多路可以走的。只不过，嗯，乙方跳甲方有点难。

还需要考虑的是，不同行业里，Marketing指代的内容会非常不一样。例如Apple，其产品研发与中国无关，营销策略和设计美国定好了，到中国这边剩下的决定空间很小。汽车等技术类行业也有类似情况，产品很可能与传统意义上的marketer毫无关系。这些企业需要的是marcom，即广告、公关等传播类工作人员，在产品ready后想办法把它宣传出去。如果到了金融、保险等行业，情况就更加不同。我听说一位金融界marketing的前从业人说过“在金融业做marketing很不靠谱”。具体如何不靠谱很难想像，但我估计会与销售挂钩得非常厉害。

为了做Marketing，在学校里应该学什么？说实话，我不知道。要大胆给出建议的话，我只敢说考研恐怕是没什么意义的。这不是一个能在学校里学到的职业。或许需要点理论框架和术语，本科期间拿出几个月上点课看点书也就OK了。我见过一位很出色的快消行业marketer是在清华学物理专业的，so what？在应届毕业求Marketing职位时，很多时候学校的意义大于专业的意义，除非你去的是对专业技术能力有要求的行业。考研也只在“换学校”这个方面起作用。毕竟没有哪个专业是学饼干，或者学奶粉，或者学咖啡的，至于是学物理还是学化学还是学阿拉伯语，人的能力有很大差别么？大多数外企只关注两点：是否“好学校”毕业，是否有好的外语能力。剩下的都是面试环节的chemistry，“潜力”或“感觉”是否靠谱。

至于外企还是私企。需要说明的是，Marketing是外国舶来货。这世界上最早的消费品Marketing可追溯到差不多100年前，可口可乐、亨氏等等品牌化的包装食品起家的时候。可口可乐那位牛哄哄的祖师爷老大做了一系列事情，VI系统、包装、广告、代言人、积分、折价、赠品、店内陈列、试饮、促销员等等。是的你没看错，今天的各大消费品企业仍在日复一日的干着这些100年前就已经定型的招数，这实在是个悲催的事实。理所应当的，去大外企做marketing，尤其是宝洁、可乐这种黄埔军校级别的，是相当好的职业起点，新手也能迅速规范的掌握上述各种套路。去私企的话，对人的要求就会更高，一是压力很大，花了钱就必须出销量，不然老板不干的；二是对新手来说找到合适的学习榜样未必容易。私企更适合很有生意天赋的人。如果你能在学校里做生意把自己的学费生活费都赚出来，那就别纠结什么marketing了，赶快去私企闯野路子，然后伺机自立门户吧。

暂时就想到这些了。非常非常想做marketing的话，在校学生应该做什么？一是好好学相关的课程，多看些书，但也别一看到蓝海战略SNS营销啥的就头脑发热哈。二是多实习，生意感觉不是在教室里编出来的，是在实践中体会到的，做多了自然就知道什么靠谱什么不靠谱。一心想冲击大企业的同学可以通过考研提升一下学校背景，但也要考虑好时间和金钱成本。最后，革命尚未成功，诸君努力，加油。

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]]> http://www.wangyixin.com/blog/way-to-marketing.html/feed 0 一大波紫牛正在靠近 http://www.wangyixin.com/blog/purple-cow-in-fmcg-china.html?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=purple-cow-in-fmcg-china http://www.wangyixin.com/blog/purple-cow-in-fmcg-china.html#comments Wed, 16 Nov 2011 07:01:18 +0000 Kitty | Yixin Wang http://www.wangyixin.com/?p=1134 作者 王一辛 | 本文为约稿 请勿转载

几年前，我和家人驱车穿越法国，在这奇妙的旅程中，我们看到一群又一群好像从童话书里走出来的奶牛，它们在路边摆出各种可爱的姿势看着我们，绵延数十公里。这样的奇景令我们叹为观止，不知不觉就走出了很远。 然而20分钟之后，我们便开始对那些奶牛熟视无睹了–新出现的奶牛和刚才看见的一模一样，奶牛反正也不过就是那么个样子，我们也就习以为常了。

这是美国的知名营销写手赛斯•高汀在其著作《紫牛》中的开头部分。这个情景，大约每个快速消费品行业的从业者都不会陌生：消费者在市场上看到优秀的产品，包装精美品质极佳，堆满了货架。然而当他们身处超市中时，过不了五分钟就开始感到厌倦。“反正也不过就是那么个样子”——是的，对消费者来说，“比习以为常更糟糕的是接下来的厌倦”。

如何打破这种厌倦呢？赛斯•高汀给出的答案是“紫牛”。当你看够了黑白花奶牛的时候，突然眼前冒出来一头紫色的奶牛，吸引了你的全部注意力。紫牛未必会比别的奶牛产更多的奶，其牛奶的口味也不会更好，但它从一大堆习以为常的事物中跳了出来，获得了消费者的注意，这本身便足以促成它的成功。

在快速消费品这个既容易习以为常又容易心生厌倦的行业，时而跳出的“紫牛”成了整个行业唯一的期待和兴奋点。最近的一头紫牛是来自统一旗下的老坛酸菜牛肉面，它在一大堆各种面中脱颖而出，凭借“酸爽开胃”四个字杀出红海，销量直逼多年面霸康师傅红烧牛肉面。牛肉面不打牛肉牌，而是靠酸菜开路，这想法足够独特。更加巧合的是，它的包装正是紫色的。这款产品真是“紫牛”一词的最好例证。

然而，身处中国市场，即使你拥有了一头“紫牛”，那也仅仅是故事的开始。统一开发老坛酸菜牛肉面之后，康师傅、白象、五谷道场迅速跟进，推出自家的“酸菜牛肉面”。竞争对手的逼近，甚至迫使统一在广告中打出“讽刺牌”，其代言人汪涵在广告中说道，“有人模仿我的脸？还要模仿我的面？？？”，抑郁之情溢于言表。 这是中国的快消从业者不得不面对的事实：一方面，要尽可能与别人不同，才能在琳琅满目的货架上脱颖而出；另一方面，又要清楚的知道这所谓的“不同”也不过是瞬间的事情，没几天就会埋没在模仿和山寨的汪洋大海里。从这个意义上来讲，对于快消行业、尤其是中国的快消行业来说，“创新”二字是个不小的坑，我们需要用非同寻常的眼光来看待它。

首先，在快消行业，打造出一头“紫牛”是相对容易且有利可图的事情。但我们也要看到，“紫牛”并不意味着最好看或者最可口，它只是独特、显眼。快消企业容易沉浸在产品本质上的改进，例如口味、保质期、功效之类，而忽视了外在吸引眼球的措施。但是对于消费者来说，功用方面的独特是要买了产品才能知道，而概念、包装方面的独特是第一眼就能识别出来的。就像紫牛那样有外在的耀眼，才是在超市货架胜出的杀手锏。

以口香糖来说，很多年前所有的口香糖行业都侧重于口味的开发，比如有了哈密瓜口味的口香糖，再接着出个草莓口味，再接着出个香蕉口味，最后恨不得把天低下的水果列个长长的单子来做各种消费者测试……如此循环往复，直到某天有一家厂商把纸包装换成了塑料瓶子，销量冲上天，整个行业才恍然大悟。

接下来，打造出一头紫牛后，要迅速跟进资源，把这头紫牛变成现金牛（cash cow）。身处一个几乎没有门槛的行业，任何一头紫牛都会在三个月内淹没在一大波紫牛里。统一老坛酸菜面做到了快推广，不犹豫，在上市伊始就推出汪涵代言的广告狂轰滥炸，不惜重金开展线上线下同时推广，才能在跟风产品泛滥之前让消费者记住“统一”这个前缀。

我们可以设想一下，如果没有这一波闪电战的攻势，那么等到行业老大康师傅也打出“酸菜牛肉面”的旗号出来，到底谁能在酸菜坛里笑到最后呢？所有的企业都在强调创新创新创新，但我们必须看到，“紫牛”层面上的创新虽然独特，却远远不是能阻碍竞争对手的门槛。推广紫牛与打造紫牛同等重要，如果一个产品具有独特的卖点，那么推广它的代价也必然不同凡响。

最后，要警惕紫牛之后“后继无牛”。在快消行业中有太多的例子，一家企业凭借一个好主意大卖，然后就再也没有第二款同样有力度的产品来维系品牌。等到前面的产品被山寨成了平凡，这家企业或品牌就开始走下坡路了。

雅客糖果凭借“V9”喧嚣一时，五谷道场靠着“非油炸”遍布天下，近的还有香飘飘奶茶和黄飞红花生，这些都是依靠单个突破性的产品取得巨大成功的例子。然而V9的流行不过一时，“非油炸”遭到口味质疑，香飘飘奶茶很快就遇到了优乐美和立顿，黄飞红旗下鲜有后继。当我们为自己创造出来的紫牛自豪的同时，也需要牢记别家的紫牛很快就会出现。快消的市场上不是没有创新，只是没有足以让企业衣食无忧的创新。

去年我曾陪一个来自日本的饮料产品经理走店。她指着货架对我说，在中国只有这么点饮料品牌吗？在中国做饮料的营销实在是太幸福了！我看着货架上花花绿绿的瓶瓶罐罐，心想中国的饮料企业的BM们听到这话会不会大哭一场。

然而这就是事实。无论市场看上去怎么饱和，怎么满溢，我们还是有机会在石头里面掺上沙子，在沙子的缝隙中灌上水，让那个既满又空的碗里长出一头紫牛来。在创新与反创新中冷静清醒，在跟风与山寨中坚决果断，或许这就是快消行业的魅力。 于是，统一老坛酸菜的紫牛生涯，以它变身为现金牛而画上了完满的句号。在它身后，在无数紫牛的身后，还有一大波紫牛正在靠近。

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]]> http://www.wangyixin.com/blog/purple-cow-in-fmcg-china.html/feed 2 池鱼 http://www.wangyixin.com/blog/do-right-is-not-enough.html?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=do-right-is-not-enough http://www.wangyixin.com/blog/do-right-is-not-enough.html#comments Wed, 09 Nov 2011 12:19:29 +0000 Kitty | Yixin Wang http://www.wangyixin.com/?p=1142 由于朋友的大力推荐，我前几天尝试了位于建外SOHO的一家以拉面著称的日本餐馆。餐馆名字是“无敌家”，据朋友说是在日本也有很多连锁的正宗东洋风味。一试之下果然不错，骨汤浓郁，叉烧香甜，标志性的溏心鸡蛋更是让人回味无穷。总之，除了店内循环播放的日语歌曲《厕所里的女神》稍有违和外，这是我在北京吃到的第二次正宗日本拉面。

第一次吃到的，是在相距不远的大望路现代城的“瓦屋拉面”。那还是2006年的事情。与无敌家一样，瓦屋拉面也力图在北京提供正宗口味的日本拉面，从食材到做法都力求本色出演。当然，价格也相对偏高，两个人好好吃一顿要花费80~100元人民币。那时我和先生爱吃又无力常吃，只有“最近真是辛苦要好好补偿自己”的时候，才能心安理得的去吃一次。

与无敌家不同的是，瓦屋拉面只坚持了一年多就关门了事。07年底我们搬家后，还曾在故地重游时跑去寻找记忆中的拉面，却连招牌也看不到。而今天，当我坐在无敌家店里，一口吞掉久违的溏心鸡蛋时，忽然想起了曾经那家提供了同样的美味、甚至更加美味的面馆。如果瓦屋在同样的时间出现在同样的地点，或许命运会截然不同吧。

从2006年到2011年，在北京国贸地区一带发生了很多事情。韩国LG集团投资的双子座大厦于2005年底建成，2006年开始招商入驻；2009年韩国SK集团购买了凯德大厦办公楼并更名为SK大厦。这两个地方，前者与建外SOHO相距不远，后者就在无敌家对面。韩国前三大财团的韩国籍员工必然不缺吃拉面的钱，更不用说周围国贸、银泰、财源等高级办公楼里有多少日本大型企业入驻，有多少日本高管在满大街寻找能吃饭的地方。于是从一开始，无敌家面馆就有了相当规模的高端客户群体。而大众点评网站在2005年底开始拓展北京业务，更是方便北京的吃货同好们闻着面汤味一路寻来。无敌家店里往来不绝的客流，就是上述一切天时地利人和的证明。

而在同样的五年里，瓦屋拉面却在面临截然相反的状况。早年，在其建店之时，现代城是CBD附近寥寥无几的“高尚”社区之一，甚至是最为“高尚”的一座，入住皆高管，往来无穷人。坐在瓦屋吃面经常碰到居住或工作在附近的日本人，很有身临日本动漫的感觉。但是，现代城一直是商住两用的小区，房东也多是短期投资客。随着入驻的小公司越来越多，而周围又兴建了蓝堡、华贸、金地等更加高尚的纯住宅区，高端住户和租户开始纷纷搬离，取而代之的是大量以三元钱煎饼和十元钱盒饭充饥的低收入白领。对于新的入驻人群来说，一碗四五十元的拉面对他们实在是太过遥远。瓦屋开业的时候，正好赶上这个转折点。随着客流的降级，最终连二十元一份的快餐都无法在这里坚持下去，定位于中高端的拉面屋又如何能有出路。

同样定位的店，同样的用心，同样的美味，下场却截然不同。作为一家餐馆，现代城瓦屋拉面在营业时也做对了一切事情，或者说，他们至少没有做错什么。然而，如果一条鱼要依赖水池而存活，那么选对了鱼池或许比做对了自己更加重要。如果想开一家成功的餐馆，首先要考虑的并不是厨师和食材——要从城门开始，从地区建设规划和地产交易新闻开始，走街串巷，访遍街邻，看好当下，前瞻五年。

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]]> http://www.wangyixin.com/blog/do-right-is-not-enough.html/feed 0 诺基亚的成本与苹果的现金 http://www.wangyixin.com/blog/nokia-cost-apple-cash.html?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=nokia-cost-apple-cash http://www.wangyixin.com/blog/nokia-cost-apple-cash.html#comments Tue, 09 Aug 2011 15:18:30 +0000 Kitty | Yixin Wang http://www.wangyixin.com/?p=1124 作者：王一辛 | wangyixin.com  转载请注明作者及原文链接

最近有两条新闻引起了我的兴趣。一是台湾《商业周刊》以《100分的输家》为题讲述了“手机巨人诺基亚为何倒下”；一是在美国政府跌落3A的同时，人们津津乐道苹果公司持有比美国政府更多的现金。

自从06年9月第一代iphone发布，手机行业已经发生了天翻地覆的变化。很多人曾经以为，手机行业当仁不让的老大诺家，会对乔帮主进行毫不留情的反击。然而五年过去了，苹果每年更新一代iphone，而诺基亚似乎在充斥着多点触摸、智能系统与移动互联网的华丽新世界中迷失了自我——它什么也没做，或者说，谁也说不出来它到底做了什么。

苹果获得的成绩有多么理所当然，诺基亚遭遇的失败就有多么不可思议。《100分输家》一文就在试图回答这个谜题：诺基亚身上到底发生了什么？

《商周》给出的答案是，“高效率控制成本”。作为手机业多年的老大，诺基亚不缺技术，不缺人手，不缺实现能力，不缺用户洞察，甚至不缺风暴出来的各种靠谱不靠谱的新想法。而且，它最不缺效率和金钱——通过“高效率控制成本”，以最低廉的代价将新设计实现，并在一款机型的基础上翻新出上百种新产品以适应世界各地的需求——这是曾经让诺基亚立于不败之地的杀手锏，让它把对手远远甩在后面。

原本助它腾飞的翅膀，在风云突变的时候，却像阿基里斯的脚踝那样，成了它的致命伤。

如果上述说法看起来过于诡异，那么我推荐《innovators’ dilemma》这本书。诺基亚身上发生的一切，差不多就是对这本书的理论的诠释。在行业发生根本性变革的时候，最强的优势会成为最强大的公司的最致命的弱点。更恐怖的是，这种转变通常发生在公司的鼎盛时期。当一切都看起来好到不能再好的时候，在未知的角落里，能颠覆行业的变革正在发生。然后裂缝开始侵蚀堤岸，然后一泄千里，然后明日黄花。硬盘之于软盘，闪存之于硬盘，Google之于微软，到今天苹果之于各种手机厂商，同样的故事一再上演。

其实，最初试图运用根本性变革的公司，通常作为“先吃螃蟹的人”会死得很惨。但是他们的技术和经验会被那些强有力的公司接手并付诸实践，最终完成行业图谱的改写。然而，这些“强有力的公司”中，很少有机会包括行业当前的领头公司。更多的时候，新技术会被第二梯队的公司们发现和接受，用来打败第一梯队的公司。在故事的结尾，万年老二或老N们翻身做主当老大；前代老大们则各自听天由命。

那么，如果第一梯队的公司们也搭乘了改革的巨浪，岂不会更加根深蒂固？可惜的是，行业领先公司们这时候经常表现得很迟钝，因为他们自己是有优势的。当自己具有被历史一贯证明了的某些成功优势时，我们很难相信让别家公司潦倒破产的那种东西会成为未来的潮流。既然历史是成功者书写的，难道未来不该是同样么？因为我们有正确，所以我们没有必要把荒谬纳入考虑；因为我们过去靠这个成功，所以就算什么都变了这个也不能变。成功是成功者的枷锁，逻辑如斯。

《商周》描写了诺基亚因优势而犯下的错误：

  • 追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。
  • 诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。
  • 因为同样的理由，诺基亚拒绝定制化，失去了美国市场。（美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。）
  • 缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商业评论》访问时曾说。
  • 另外，诺基亚一直靠软硬件一家包揽来实现低成本高效率的随时改变设计，所以它无法放弃自家已经落后的symbian系统，况且该系统过去可是有近八成的市场成功记录。

现实就是这么讽刺：最擅长省钱的公司赚不到钱；敢花钱的公司握着大把现金没处花。

也不一定是没处花。众所周知，乔帮主一直在下一盘很大的棋。从ipod和itunes到现在，他做的事情环环相扣，起承转合因为所以得很。当苹果扣住这么大一笔钱时，他或者根本不在乎持有现金的成本（这个很可能），或者根本不知道拿这笔钱怎么办（这个不太可能），或者完全知道该拿这笔钱怎么办（这个也很有可能）。如果答案真的是最后一个，那么人类和地球还在苹果公司的布局之中，我们只能祈祷奥特曼来挡住它前进的步伐了。

如果有朝一日苹果倒下，死因会不会是钱太多？

***

台湾《商业周刊》刊载的《100分的输家》一文不允许复制转载，感兴趣者请移步其官网阅读，注册个帐号即可：

http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=43853&p=1

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